1. 公司領導人應該將工作重心從日常事務中解脫出來，以公司的未來為己任

昆德認為，能夠適應如今競爭環境的公司領導人，應該是那些將太多的權力紛爭交給其他人，自己則以公司未來的價值為己任的人。新興國際化公司的領導者必須將自己從繁重的行政事務重壓下解脫出來；同時，必須以公司未來的建設為核心，其主要精力和資派都要匯集于此，而不是放在對每天經營狀況的控制上。同時他也指出，保持最初的公司文化在大多數時候都是最好的選擇，但隨著公司規模的逐漸擴大以及公司業務內容的不斷增加，管理遇到的困難會逐漸增多。而公司的領導人，特別是那些初代領導人，遇到的最主要的限力也許就是隨著其與最終環節距離越來越遠，其觀念、對于未來的判斷以及前進動力會日漸喪失，公司也就在瑣碎的指標和日常事務中被消磨殆盡，失去了長期發展的機會。

領導者以公司未來為己任，是公司組織結構方面的一個重要的問題，也是支持品牌重塑策略實施的有效保障。如果不是忘記了以公司的未來為己任，通用不會坐視奧茲莫比爾品牌定位模糊化，沃爾沃也不會一味地追求廉價而放棄品牌塑造；就老字號來看，如果不是領導者太多的權力紛爭、忽視公司文化與未來機遇，內聯升也許不會一再地錯過拓展新市場的機會，狗不理也不會令其品牌價值一再受損，最后落得個廉價出售的下場。

2. 公司領導人最主要的使命之一是完成公司“精神”或“核心理念”的傳承

雖然對領導人是否應具有個人魅力持不同看法，但昆德和柯林斯對領導人應肩負起品牌的“精神”或“核心理念”的傳承這一任務的看法卻出奇地一致。

昆德指出，與初代領導人所面臨的問題不同，第二代或第三代領導人面臨的問題是對“公司精神”的傳承。雖然企業的領導人發生了改變，但員工卻被保留下來，他們承載了公司的文化精神，并希望領導者“將清晰可見的目標呈現出來，同時賦予精神化的基石”。而柯林斯提出，傳承公司核心價值的關鍵之一是“自家培養的經理人”。外聘的專家可能淡化或摧毀公司的核心。迪士尼曾經犯過這樣的錯誤。而內部培養的經理人的最重要標準便是，能夠合理地完成公司文化的傳承，并且有效地刺激進步。

中華老字號品牌由于受到上文所述“三次沖擊”的影響，在培養傳承品牌“精神”或“核心理念”的領導人方面早已力不從心。但是如今，很多企業通過改制和重組，日益改變了公司領導人“行政任命”的束縛，這為企業自主培養領導人、傳承文化和價值提供了極大的便利。同時，應該肯定的是，老字號雖然受到了多次不同程度的沖擊，但是，伴隨其悠久歷史、獨特的經營方式以及生產方式的傳承，很多文化，或者說公司“精神”或“核心理念“仍然在企業內部流傳了下來。而從領導者開始，自上而下地完成對這些“精神”或“核心理念”的傳承，將十分有助于企業合力的形成，從內部推動老字號品牌重塑。

3. 領導人必須直接或間接地為品牌建設活動的開展提供支持

尚略品牌策劃公司認為，老字號的品牌重塑要解決的是戰略層面的問題，公司的高層對品牌進行實際的支持也就變得十分重要。

艾克在《品牌領導》一書中，曾對高層人員支持品牌建設的重要性作出過概括。他認為，品牌的管理人員必須位于公司的高層。在傳統的品牌管理系中，品牌經理一般只有兩三年從業經歷，經驗相對不足。戰略管理觀念要求品經歷從業時間長，在企業中占據較高的地位。品牌領導模式下的經理人，往往營銷方面的頂尖高手。在高層管理人員中有這樣高手的企業，其品牌經歷可能嗎且通常就是首席執行官（CEO）。首席執行官出任公司的品牌負責人，對品牌重塑來說可以提供諸多好處：這樣所有可能將品牌置于危險境地的做法都要聽從高層意見，同時，這也意味著品牌管理者具有跨業務單位組織方案，并提供必要的資源支持的能力。另外，首席執行官在理論上被認為是擅長從長遠思考問題的。而且，首席執行官也可以不直接作為品牌的領導者，“品牌資產經理”也是一種不錯的管理模式。有些公司將品牌戰略從市場營銷活動中分離出來，品牌資產經理專門負責創造和維護品牌識別，同時協調品牌識別與產品和市場之間的關系。他們能潛心于戰略的制定和品牌資產的測量，具體執行則由專注戰術層面的品牌經理負責。

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