幾年前，我們品牌策劃公司和一家消費品公司聊天時談到了貿(mào)易商Joe公司的產(chǎn)品展示。談話很快就變成了對設(shè)計效率低下等問題的抨擊，以及它是如何違反了在行業(yè)內(nèi)沿襲多年的法則法規(guī)的。例如，在邀請消費者進(jìn)門時，冷柜竟然是開放的，冷空氣都逃脫了出來。另外，在這些開放式冷柜上方的貨架上放著的都是些非冷凍品。但是盡管冷凍設(shè)計效率不高，價格昂貴，組織方案可能也不典型，但隨著貿(mào)易商Joe（以及其自有品牌產(chǎn)品）的日益普及，不可否認(rèn)，公司的銷售成績倒是不錯，而且這樣的趨勢還在繼續(xù)。

那些沒有質(zhì)疑他們行業(yè)準(zhǔn)則的公司錯失了寶貴的機(jī)會，并容易讓自己受到潛在的破壞者的傷害。看看室內(nèi)設(shè)計行業(yè)，長期以來這個行業(yè)一直都以照顧富裕客戶為主，將平均房價定得太高。室內(nèi)設(shè)計師為了爭奪這些客戶可謂是殫精竭慮。但是，有一家位于紐約創(chuàng)業(yè)公司Décor Aid，關(guān)注到了室內(nèi)設(shè)計服務(wù)行業(yè)里被人們忽略的那一部分。DécorAid使用的是和Joe一樣的思路來考慮人們在進(jìn)入新的家庭、公寓或辦公室時真正的需要，不管是設(shè)計服務(wù)的付費能力還是需求能力。通過與有吸引力的現(xiàn)代家具經(jīng)銷商建立合作伙伴關(guān)系來創(chuàng)建專有技術(shù)，以此簡化和剝離設(shè)計過程中的成本，DécorAid已經(jīng)能夠削減傳統(tǒng)室內(nèi)設(shè)計公司的價格，迅速占領(lǐng)了大批市場份額并吸引了依靠DIY滿足需求的客戶。除了參與整個家庭的傳統(tǒng)設(shè)計之外，公司還將業(yè)務(wù)拓展到了以前未被行業(yè)解決的問題上，如刷新房間或家庭內(nèi)重大活動的準(zhǔn)備工作。

專業(yè)營銷策劃公司也相信過分狹隘地對傳統(tǒng)競爭對手的關(guān)注也使得公司變得自滿。他們狹隘地關(guān)注著能維持當(dāng)前業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，進(jìn)一步增加了遺失潛在機(jī)會的可能性。幾年前，卡夫指出，他已經(jīng)成為這種自滿狀態(tài)的受害者。2011年，該公司決定推出MiO，一種水味增強(qiáng)劑，使消費者能夠創(chuàng)造自己的個人類型的水，這是在MiO Energy和MiO Fit上市之后的兩年里推出的產(chǎn)品。在開始推出MiO之前，Kraft自1995年DiGiorno冷凍比薩餅（現(xiàn)由雀巢公司所有）開始，并沒有創(chuàng)建一個新品種。其最新的飲料品牌是Crystal Light（1988年推出）。卡夫的努力不僅解決了滯銷問題，還獲得了獎勵：MiO在第一年達(dá)到了1億美元的銷售額。

競爭的替代觀點

基于之前的案例，我們可以提出一個不同的觀點。競爭對手可以復(fù)制任何一種在市場上已經(jīng)出現(xiàn)的服務(wù)。重要的是，這意味著在不同的背景下，競爭領(lǐng)域會發(fā)生變化。

為了更好的說明，讓我們以鞋類舉例。一雙耐克運動鞋的競爭是什么？如果它被定義跑步者的足部用品，那么競爭對手可能是New Balance或Brooks的運動鞋。但是，考慮到一雙運動鞋背后的情感意義，如，如果它表達(dá)個人主義，那么它的競爭對手可能就會是一個保險杠的貼紙或發(fā)型上的變化。如果它被定義為一種突出的地位，那么一塊手表可能就是它的競爭對手。耐克認(rèn)識到，其核心客戶看重的不僅僅是鞋類的舒適和耐用。還意識到，相比買運動鞋，客戶更傾向于以去美發(fā)沙龍或購買手表的方式來滿足自己的情感需要。這就是為什么耐克已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)，通過運動員和產(chǎn)品之間的聯(lián)想來滿足客戶的情感工作。NIKEiD允許客戶自主選擇鞋子的風(fēng)格、材質(zhì)和顏色來設(shè)計定制鞋子。他們的新標(biāo)語是“表達(dá)你的身份”。

采取廣泛競爭的企業(yè)不僅在市場上區(qū)分產(chǎn)品，而且通過引入傳統(tǒng)上屬于其他行業(yè)的支出來擴(kuò)大整體市場。

與非消費競爭

與競爭主題密切相關(guān)的是不消費的想法。作為顧問，我們經(jīng)常聽到聲稱是第一個也不是唯一做某事的組織。我們的第一反應(yīng)是懷疑。其中許多組織屬于以下三個組織之一。

第一組業(yè)務(wù)及其狹窄，它創(chuàng)造了非消費的膚淺外觀。這種業(yè)務(wù)并不缺乏競爭對手; 它只是看上去稀少。一個僅在星期二營業(yè)并且僅銷售兒童DVD的商家可能聲稱它是市場上唯一的業(yè)務(wù)，但仍然與電影零售商，玩具店，游樂場和其他滿足與娛樂兒童有關(guān)的工作的業(yè)務(wù)競爭。看看數(shù)字設(shè)備公司的經(jīng)歷，數(shù)字設(shè)備公司是一個占有上世紀(jì)90年代小型機(jī)消費市場的企業(yè)。最近在九十年代中期，它正在界定其市場細(xì)分，例如“工作站的成本為6,000至10,000美元”，客戶正在轉(zhuǎn)向更便宜和更靈活的PC。該公司最終由PC制造商購買。

第二組是在市場上做真正獨特的事情，但沒有認(rèn)識到這個概念已經(jīng)在別的地方嘗試過了。這個小組提醒我們類比學(xué)習(xí)的重要性。我們可以通過查看其他組織如何解決產(chǎn)品設(shè)計中的挑戰(zhàn)或在其他市場滿足類似工作來獲得寶貴的見解。

例如，微型公寓是一個增加經(jīng)濟(jì)適用城市住房的極佳途徑，如今在美國正興起。特別是在人們單身已久的情況下，但這個概念在中國和日本這種人口稠密地區(qū)就屢見不鮮了。在其市場上推出新產(chǎn)品的公司首先要先看看其他市場上有無類似概念，從而降低風(fēng)險。

第三組由具有新想法的人組成，通常是新興技術(shù)的結(jié)果。真正的消費領(lǐng)域可以為增長提供有吸引力的機(jī)會，但也可能帶來重大風(fēng)險。探索真正新想法的組織需要確定非消費的原因，并衡量其克服這些因素的能力。當(dāng)微軟在20世紀(jì)90年代末推出WebTV（后來的MSN電視）來提供電視互聯(lián)網(wǎng)接入時，絕對不是一個壞主意。今天最成功的公司出現(xiàn)了同樣主題的產(chǎn)品：蘋果電視; Google Chromecast; 亞馬遜消防電視、由三星，松下，LG等電子領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)旗下的智能電視。但是由于一些與工作有關(guān)的原因，它失敗了。實際上它并不能很好地提供服務(wù)。20世紀(jì)90年代末，大型高清電視機(jī)并沒有出現(xiàn)，平板電視對于改善瀏覽體驗幾乎沒有作用。同時，撥號上網(wǎng)仍然是常態(tài)，所以這個過程是緩慢而不可靠的。今天，公司在這個領(lǐng)域取得了成功，因為有足夠的基礎(chǔ)設(shè)施（包括更大的電視，更快的互聯(lián)網(wǎng)和更多的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容）來滿足消費者的娛樂和尋找信息的工作。即使偉大的想法也要依賴于一定的基礎(chǔ)設(shè)施，行為以及其他先決條件。

了解競爭對手

不要誤會我們營銷策劃公司，雖然看到很多組織忽視不對稱的競爭對手和其他威脅，但我們營銷策劃公司并不建議您忽視您的傳統(tǒng)競爭對手！關(guān)于戰(zhàn)略和創(chuàng)新的寫作太多，僅僅側(cè)重于對常規(guī)疑問的回應(yīng)，這種不重視的態(tài)度是十分愚蠢的。我們將競爭放在Jobs Atlas 的最后的一個原因在于您可以從Atlas的其他方面來考察評估對手。您將能夠全方位地評估競爭對手，包括您在開始工作時不會優(yōu)先考慮的典型競爭分析。

您的競爭性評估有三個主要考慮因素：

首先，在關(guān)鍵工作和成功標(biāo)準(zhǔn)方面的相對優(yōu)勢是什么？寶潔喜歡稱之為獲勝權(quán)。您是否擁有專有技術(shù)，互補(bǔ)產(chǎn)品，品牌認(rèn)知，客戶訪問，分銷和聯(lián)盟或成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢？如果對手有一些優(yōu)勢，你會如何讓他們模糊化？

接下來，計劃的靈活性如何？很多的老牌企業(yè)已經(jīng)被新的市場參與者（不僅僅是初創(chuàng)企業(yè)）絆倒，因為這些巨獸不能很快地調(diào)整策略。根據(jù)我們的經(jīng)驗，很多新興企業(yè)擔(dān)心自己會被大型企業(yè)快速擊倒。在某些領(lǐng)域，如時尚界，也采用相同的做法。他們通常會花時間注意不同的事情，花很長的時間來做一些事情，甚至更長時間做好這件事情。這在快速前進(jìn)的領(lǐng)域中創(chuàng)造了一個優(yōu)勢，盡管不是所有地方。一些市場將花更長的時間來做準(zhǔn)備，所以你的靈活性并不是至關(guān)重要的。

最后，競爭對手對市場觀念的影響是什么？競爭對手可能緩慢地有效應(yīng)對，但仍可能導(dǎo)致問題。他們可以在低水平的價格對低價位的產(chǎn)品進(jìn)行定價，以強(qiáng)制您的定價下降。同樣，他們也可以訴諸于一個歷史悠久的戰(zhàn)略，播種FUD（恐懼、不確定性和懷疑）。即使這些風(fēng)險是毫無根據(jù)的，客戶在采用新解決方案時也會感到冒險。行業(yè)巨人可以在整個市場上傳播FUD。這既令人沮喪又減緩了創(chuàng)新，但很有用。想一想這種情況你將如何回應(yīng)。

超越你的核心服務(wù)進(jìn)行競爭營銷

英國品牌營銷專家達(dá)倫·科爾曼（Darren Coleman）最近分享了一些關(guān)于組織的故事 - 從銀行到房地產(chǎn)銷售商到消費品公司，這些故事使用了基于Joe的策略來區(qū)分和發(fā)展品牌。他的經(jīng)驗跨越歐洲，中東和東南亞。突出的一個例子是英國著名的球拍和生活俱樂部。在與現(xiàn)有會員進(jìn)行一些定性研究之后，俱樂部進(jìn)行了一個有趣的實現(xiàn)。在詢問這些會員入俱樂部的第一個星期和幾個月內(nèi)他們都做了哪些工作時，俱樂部注意到“打網(wǎng)球或壁球”的答案實際上比預(yù)期的要低得多。

一方面，成員們談?wù)摿吮３纸】担鲞M(jìn)身心健康的工作。然而，另一方面，令人驚訝的成員談?wù)摰剿麄內(nèi)绾瓮ㄟ^參加俱樂部來結(jié)識朋友，有的則是過來尋求商機(jī)，還有一些則純粹是為了交友。受此啟發(fā)，俱樂部專注于提供專門為滿足這些工作而設(shè)計的體驗。

它利用其新創(chuàng)建的以joe為導(dǎo)向的經(jīng)驗，專注于客戶細(xì)分，吸引新成員，并加強(qiáng)其會員資格。此外，這些努力幫助俱樂部吸引想要將品牌展示給俱樂部高凈值會員基礎(chǔ)的優(yōu)質(zhì)品牌合作伙伴。總的來說，這些努力能夠提高俱樂部的財務(wù)業(yè)績。

看看行業(yè)的銷售情況，或者是如何做的 - 可能會提供一些有用的見解，但并不是創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。組織需要認(rèn)識到，他們不僅僅是銷售產(chǎn)品或服務(wù); 他們正在銷售方法來完成工作。采用以joe為基礎(chǔ)的觀點，真正了解客戶在生活中所做的努力，增加了滿足客戶需求的方式，讓您可以讓您與競爭對手脫穎而出。

記住這些要點：

·     以傳統(tǒng)的競爭觀點來看待您的直接競爭對手正在做什么 - 可以限制您的長期前景。挑戰(zhàn)既定的行業(yè)銷售準(zhǔn)則或運作方式是重要的。

·   采用基于Joe的鏡頭可以創(chuàng)造更廣泛的競爭觀點，為增長提供更多途徑，并增強(qiáng)對潛在破壞者可能出現(xiàn)的情況的敏感度。這種方式也可以幫助您的品牌擺脫自滿，并隨著世界的發(fā)展而保持活力。

·    非消費領(lǐng)域 - 競爭對手尚未發(fā)揮作用的領(lǐng)域 - 可以提供巨大的潛力，但沒有一定程度的風(fēng)險。周到的規(guī)劃可以幫助您了解在過度投資之前這些風(fēng)險可能是什么樣的。

·   雖然更廣泛的行業(yè)觀點是至關(guān)重要的，但這并不是忽視傳統(tǒng)競爭對手的借口。在行業(yè)發(fā)生變化時，基于joe的見解可以幫助你發(fā)揮優(yōu)勢，讓你及時抽身，并且靈活制定新計劃，這是非常有效果的。

請記住，盡管行業(yè)變化可能會變慢，但仍然是一股強(qiáng)大的力量，能夠影響您對產(chǎn)品質(zhì)量，價格和功能的期望。

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